向特色变革要动力 向精细算账要效益——武钢有限现场“算账经营+整合协同”探寻记（上）

  以市场化变革推进国有企业体制机制破局，以经营机制变革全面激发活力与动力，推动效率效益提升，是增强企业核心竞争力的重要途径。

  2022年底以来，在宝钢股份领导下，武钢有限实施以模拟经营变革、产品经营变革为核心的“2+8”管理变革，不断深化算账经营，提升盈利能力，实实在在的经营实绩证明了改革举措的有力有效。在今年极为复杂严峻的市场形势下，武钢有限践行“四化”“四有”，生产经营稳中有进，关键指标分位值不断提高。

  中国宝武党委书记、董事长胡望明今年7月在武钢有限调研时指出：“武钢有限‘2+8’管理变革将模拟经营与产品经营相结合，很有特色，是集团公司算账经营的具体化，做得很好。改革非常有意义，要好好总结推广。”

  近日，我们走进武钢有限，实地感受管理变革激扬活力的澎湃动能，探寻算账经营深化细化的创效密码。

  “各生产厂指标漂亮但公司效益不理想。财务通过算账指导经营时，生产厂更关注自身考核指标，导致不能从经营的角度充分调动厂部、员工积极性。”武钢有限财务部副部长于文一的困惑具有普遍意义。“考核经济技术指标，什么有利于指标我们干什么，什么品种简单我们干什么。”冷轧厂党委书记、厂长吕成坦率地说。

  武钢有限“2+8”管理变革从体制机制层面为“要指标”到“要效益”的转变，提供了解决之道。办公室调研室主任管理师高军军介绍说，“2”是指模拟经营、产品经营两项核心变革。模拟经营变革是推行内部市场化，将各厂部之间的工序关系转变为买卖关系，按照市场行情报价交易，计算模拟利润，按照各厂部的模拟利润贡献进行绩效评价，根据价值贡献决定岗位升降和收入增减。产品经营变革是实施产销研一体化实体化，将制造、营销、研发核心骨干整合集中成一个利益共同体，对大类产品的盈利结果负责，明确主体责任、授予决策权力，实现从制造到市场到研发的全流程无界面贯通，形成从市场到现场的快速循环机制。“8”是为保障两项核心变革的顺利实施，制定了决策机制、管理机制、激励机制等八项配套工作机制，做到定位清晰、简政放权、权责对等、协同运转、符合竞争要求。

  “公司还上线了数字化经营平台（WDP 2.0），实现各单位模拟利润和工序间效益分享补偿的日计算日跟踪，为模拟经营变革提供数智支撑。”财务部成本管理室主任徐亮说，财务部全流程参与，为各单元的算账经营提供支撑。

  机制变革，牵引全员极致聚焦市场盈利能力。冷轧厂原来更关心产量、故障率等指标，现在从上到下都在算干什么品种最赚钱，怎么干效益最好。吕成和记者说，挣脱指标束缚后，冷轧厂大胆挑战效益好的高难度品种，今年上半年吨钢毛利同比大幅度的提高，大幅扭亏并盈利。在数字化平台的数据支撑下，冷轧厂还根据财务部建议，拓展了酸洗钢市场领域，使吨钢利润显著提高。

  一石激起千层浪。炼铁厂也一样，他们的考核导向由产量、燃料比等指标转变为向炼钢工序“卖”出铁水所获收入与铁水成本之间的差额，原来一个劲儿干大产量，现在得寻求产量、成本、质量之间的最佳平衡。“之前我们特别害怕指标劣化，考核权重高的指标一旦劣化，收入势必降低。现在，只要把模拟利润做到最大，收入就不会因个别指标的波动而受一定的影响。”炼铁厂党委书记、厂长李向伟表示。

  “炼铁厂在配煤配矿小组中拥有100%的主导权，这对算好铁水的原燃料成本账帮助巨大。”高军军介绍，武钢有限以生产单元为中心的决策机制变革，让炼铁厂算账经营有了更大发挥空间。同时，武钢有限今年在模拟利润基础上增加对标缩差激励，牵引各单位跑赢自己、跑赢标杆。例如，炼铁厂今年起不仅能按比例从模拟利润中获取收益，还能按比例从对标缩差中获取收益，创效动力更足。对比变革之前，现在炼铁厂的铁水成本大幅度下降，与同一标杆比更是进步明显。

  “今年初的一天，我走进彩涂机组出口操作室，发现显示屏全部黑屏。一问才知道，当时彩涂机组停机，员工为节省电费主动关闭了显示屏。”提起算账经营，冷轧厂精整分厂副厂长王晓涛讲述了一个令他感动的小故事。他说，“2+8”管理变革以来，各层级奖金收入与模拟利润挂钩，员工自发算账经营、让‘产品赚钱’的事例越来越多。

  “算了干，干了算，大账小账一起算。”能源环保部党委书记、部长王家森说：“1个阀门不关1天会损失多少？回收1立方米煤气可创效多少？节约1立方米水能降本多少？我们把账算到最小度量单位。”

  “公司领导多次强调，改革就要动真碰硬，充足表现‘多干多得、干好多得’。我们建立‘价值创造、超越标杆’为核心的双维度绩效评价体系，按价值贡献大小论功行赏，分厂之间人均奖金相差超1000元。曾经一个月，我们有6名普通员工被评为‘奖金万元户’，拿到的奖金比人均奖金高出很多。”王家森表示。

  “人人都是经营者”。转炉煤气回收岗位的员工主动算了一笔账——转炉煤气回收率每提高0.1立方米/吨，每月创效约4.04万元。对此，能源环保部把账算细，发现每延长回收1分钟，可增加回收量8300立方米。他们协同炼钢工序推行转炉煤气错峰全回收，今年1至7月全回收累计创效1791万元。1至7月，该部发电量同比新增1.47亿度，吨钢能源成本同比下降。

  拉差距，全面释放企业经营活力。4月，运输部作业区、班组的绩效差距分别达2.25倍、2.76倍。该部工业港分厂翻班作业区操作员工的绩效差距达到4.97倍。“差距激发活力，1至7月，运输部模拟利润取得好成绩。”办公室调研室管理师闫亮说。

  算账经营智能化、信息化会带来更高效率。炼钢厂依托智慧决策系统，开发功能模块报表264张、绘制72张成本控制趋势图，实现“成本人人看、效益人人算”，按“炉炉清”推进原材辅料消耗减降工作，上半年废钢综合单价同比降低超过20元/吨，成本削减成效显著。

  胡望明指出，算账经营和整合协同密不可分，互相促进，都是为了更好的提高价值创造能力。而找准标杆、对标找差是推进算账经营和整合协同相结合的最好方法。

  由于主要生产的家电板效益下滑，武钢有限电镀锌产线一度陷入亏损。“我们以盈利能力强的电镀锌产线为标杆，一算账，发现去年汽车板、家电板的吨钢盈利存在比较大差距。”吕成说，在宝钢股份全力支持下，宝山基地多次派出专家指导，武钢有限电镀锌产线顺利量产汽车板，于去年下半年扭亏为盈。今年以来，武钢有限电镀锌产线汽车板品种月均产量同比提升4000吨，效益明显提升。

  “一季度我们的彩涂产线陷入亏损，通过与产品结构相似但仍然盈利的产线对标，我们得知问题在于涂料成本过高。”武钢有限财务部预算费用室主任陈京说，察觉缺陷后她们帮冷轧厂算了一笔账，如果将涂料成本降低至对标产线的水平，非常有可能消灭亏损。很快，经过与欧冶工业品协同，充分引入竞争降本，与供应商进行多轮价格谈判，涂料成本迅速下降。

  “原来烧结算烧结的账，焦化算焦化的账，我们常计较谁吃亏谁占便宜，相互争论。”“去年铁烧焦一体化形成，以高炉为中心，我们都算铁水效益的账，互帮互助。”说起算账经营、整合协同，炼铁厂焦化分厂崔会明和烧结分厂尹华明一下打开话匣子。现在他们不仅一起算“高炉用什么原燃料性价比最高”，还协同落实最超高的性价比的配煤配矿方案，合力慢慢地加强。“今年铁烧焦生产效率均大幅度的提高，焦化分厂增产取得突破。”李向伟说。

  今年，在深化内部市场化变革过程中，武钢有限还将目光转向外部市场化。围绕合同招标、BOO专项、资材备件采购三大重点，武钢有限充分引入市场化竞争，“将算账经营向外延伸”成效显著。例如，今年1至6月，公开对外招标比例98%，非法定招标比例88%，255个招标项目节约了大笔资金。

  扬子江沧波浩荡，青山矶耸峙中流。武钢有限改革创新文化春风化雨，价值创造导向润物无声，改革的春潮催生出破浪前行的磅礴动力，武钢有限广大员工将更有信心、更有底气搏击市场风雨，打赢钢铁保卫战。